Sposobnost, znanje i kreativnost zaposlenika ključni su čimbenik u prilagodbi poslovnih organizacija novim uvjetima, te direktno pridonose njihovu uspjehu. Brojna istraživanja potvrđuju kako organizacije orijentirane na očuvanje dobrobiti zaposlenika imaju smanjeni odljev kvalitetne radne snage, postižu ne samo veće zadovoljstvo svojih zaposlenika već i klijenata, a svi ti čimbenici utječu na profitabilnost i konkurentnost tvrtke. Stoga bi postizanje i održavanje harmoničnih odnosa trebalo bi biti u fokusu svake organizacije.
Zahvaljujući korištenju novih tehnologija, naročito onih informatičkih, poslovno okruženje posljednjih godina sve je kompleksnije i dinamičnije. Novi i složeniji odnosi traže nove pristupe i sve bržu prilagodbu novim radnim uvjetima. Budući da sposobnost prilagođavanja poslovnih organizacija ovisi, prije svega, o sposobnostima, znanju i kreativnosti zaposlenika, to se područje ističe kao glavni i najvažniji faktor uspješnosti. Bavljenje “ljudskom stranom” organizacije i upravljanja tako postaje područje kojem se poklanja sve više pozornosti, a razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima predstavlja ključni interes kada je riječ o uspješnosti poslovanja suvremenih organizacija.
U središtu poslovne strategije suvremenih poduzeća pojavljuje se čovjek, a upravljanje ljudskim potencijalima postaje specifična filozofija. Uz zadovoljavanje potreba zaposlenika, brigu o poboljšanju njihova socijalnog i ekonomskog položaja te osiguranju prihvatljivih uvjeta rada i kvalitete radnog života, upravljanje ljudskim potencijalima sve više je usmjereno prema brizi za zdravlje zaposlenika, kao i osiguranju povoljne radne atmosfere, dobrih međuljudskih odnosa koji utječu na zadovoljstvo zaposlenika i potiču osobni angažman i razvoj.
Dakle, osim ispunjenja ekonomskih ciljeva, kao što su porast proizvodnje i profitabilnosti, zatim efikasnosti i fleksibilnosti poduzeća, upravljanje ljudskim potencijalima naglašava važnost ostvarenja socijalnih ciljeva, poput zadovoljenja interesa zaposlenika, poboljšanja njihova socioekonomskog položaja, podizanja kvalitete života, te općenito razvitka individualnih sposobnosti svakog zaposlenika. Suvremene su organizacije danas svjesne činjenice da su preduvjet efikasne i ekonomične organizacije, prije svega, zadovoljni i zdravi zaposlenici.
Kada je riječ o zdravlju i dobrobiti zaposlenika, moderne organizacije u fokus svog interesa sve više stavljaju ne samo na fizičko nego i mentalno zdravlje zaposlenika, odnosno razumiju da je ulaganje u zdravlje zaposlenika i njihovo emocionalno osnaživanje jednako bitno kao i ulaganje u razvoj profesionalnih vještina i fizičkog zdravlja. Danas zaposlenici sve više vremena provode na poslu, istovremeno ocjenjujući radno vrijeme kao najmanje sretno i najviše stresno vrijeme tijekom dana.
Vezano uz stres, istraživanje Europske agencije za sigurnost i zdravlje na radu (EU-OSHA) koje je provedeno 2000. godine, pokazuje da se čak 50–60% svih izgubljenih radnih dana može pripisati stresu koji je povezan s radom i psihosocijalnim rizicima. Stres se, nakon mišićno-koštanih poremećaja, pojavljuje kao drugi najčešće prijavljeni zdravstveni problem povezan s radom. Tijekom devetogodišnjeg razdoblja, oko 28% europskih radnika izdvojilo je kao problem upravo izloženost psihosocijalnim rizicima i njihov utjecaj na njihovo mentalno stanje na radnome mjestu.
Suočeni s ovakvim stanjem, organizacije pokušavaju pronaći kreativna rješenja u upravljanju ljudima kao varijantu koja bi sve zadovoljila (tzv. „win-win“ rješenja). Ta rješenja uzimaju u obzir nove elemente od kojih se sastoji svakodnevna komunikacija i suradnja u organizaciji, kao što su upravljanje stresom ili konfliktima, suradnja između zaposlenika različitih generacija („generacijski menadžment“), te u prvi plan stavljaju načela pozitivne psihologije, odnosno važnost dobrobiti na poslu („well-being at work“), o čemu govorimo u nastavku teksta.
Mindfulness ili upravljanje pozornošću
Dobar primjer novog pristupa u upravljanju ljudskim potencijalima, uvođenje je mindfulness prakse u mnoge svjetske korporacije, kao što su, na primjer, Volvo, Yahoo, Toyota, IBM, eBay, IKEA, American Express, Google ili Nike. Kao odgovor na povećanu razinu stresa u „mindfulness organizacijama“ uvode se treninzi za zaposlenike s ciljem poboljšanja njihova fizičkog i psihičkog zdravlja, jačanja samosvjesnosti i fokusiranosti na radne zadatke, omogućavanja kvalitetnijeg obavljanja posla, jačanja komunikacije, suradnje i timskog rada među zaposlenicima.
U istraživanjima se, naime, pokazalo da radnici koji na radnome mjestu obraćaju veću pozornost na ono što rade, demonstriraju ponašanje koje je „sigurnije“ – svjesniji su onog što se događa u radnoj okolini, prije prepoznaju rizike i proaktivno reagiraju na njih. Organizacije su tako sve svjesnije činjenice koliko je važno upravljati pozornošću zaposlenih (“attention management”), pa upravo to i čine.
Istraživanja koja su, na primjer, provedena u sklopu Sveučilišta Harvard, pokazala su kako ljudi, u prosjeku, oko 47% budnog vremena provedu rastreseni − razmišljajući o nečem drugom, a ne o onome što rade. Da stvar bude zanimljivija, navedeni problem s rastresenošću i lošim fokusom pažnje zaposlenika, povezan je svakako i s činjenicom da je količina informacija koje je osoba, u prosjeku, primala na dnevnoj bazi 2011. godine porastao za pet puta u odnosu na količinu informacija koje je osoba, u prosjeku, primala 1986. godine.
Na razvoj dobrobiti i optimalnih uvjeta kod pojedinaca, zajednica, grupa i institucija usmjerena je i pozitivna psihologija.
Optimalno funkcioniranje kroz pozitivna iskustva
Pozitivna psihologija je relativno nova grana psihologije čiji se počeci vežu uz 1998. godinu, kada je Martin Seligman postao predsjednikom Američkoga psihološkog društva te je za temu svojeg predsjedanja odabrao upravo pozitivnu psihologiju kao reakciju na dotadašnju pretežitu usmjerenost psihologije na negativna stanja i pojave. Uz Seligmana, inicijatori ovog pokreta bili su američki psiholozi i profesori – Mihaly Csikszentmihalyi, Christopher Peterson i Barbara Fredrickson. U kliničkoj psihologiji naglasak je na onome što je kod ljudi negativno, te usmjerenje na razumijevanje i ublažavanje negativnih stanja i pojava. Nakon Drugog svjetskog rata koji je ostavio ne samo materijalne i fizičke, već i psihičke posljedice, takvo je usmjerenje bilo logično i zahvaljujući njemu danas imamo znanost o mentalnim bolestima i razvijene načine tretiranja i liječenja poremećaja psihoterapijom ili farmakološki.
U pozitivnoj psihologiji naglasak je stavljen na optimalno ljudsko funkcioniranje, pozitivna iskustva, pozitivne emocije, pozitivne institucije i na sve što život čini vrijednim življenja. Glavni joj je cilj otkriti i promicati one faktore koji omogućuju razvoj pojedinaca i zajednica. Da ovakav pristup orijentiran na kvalitete zaposlenika ima smisla, govore brojni podaci i istraživanja.
Višegodišnje istraživanje koje je provela organizacija za istraživanje tržišta i javnog mnijenja Gallup, koje je obuhvaćalo milijun radnika i 80.000 menadžera u više od 400 kompanija diljem svijeta, pokazalo je da tajna uspjeha dobrih kompanija i menadžera nije u tome da više ljudi pokušavaju staviti u okvire istih pravila, nego da pažnju usmjeravaju na otkrivanje i jačanje osobnih potencijala svojih zaposlenika, prepoznavanjem i isticanjem njihovih jakih strana i vrlina. U tom smislu sve više organizacija prepoznaje i koristi MBTI instrument u poslovnom okruženju, upitnik za procjenu osobnosti, kako bi prepoznali i iskoristili specifične talente i potencijale svojih zaposlenika.
Majda Rijavec i Dubravka Miljković u knjizi „Pozitivna psihologija na poslu“ ističu kako je zanimljiva velika povezanost između zadovoljstva zaposlenika i profitabilnosti tvrtke u kojoj rade, te kvalitetni zaposlenici koji su nezadovoljni ponašanjem neposrednog rukovoditelja često napuštaju organizaciju, unatoč ponuđenom novcu i beneficijama.
U smislu psihologije ljudskih potencijala, autorice ističu kako se ljudi često vode pogrešnim pretpostavkama da svaka osoba može razviti kompetentnost u bilo kojem području, te kako je područje u kojem čovjek može naviše napredovati ono u kojem je najslabiji. Ljudi bi se trebali orijentirati na područja u kojima su dobri i u kojima će biti najzadovoljniji. U tom smjeru ide i teorija psihologa Mihalya Csikszentmihalyija o „flowu“ ili tzv. „očaravajućoj obuzetosti“, koja se javlja u trenucima kada čovjek u potpunosti usmjeri svoje sposobnosti u ono što radi. Time dobiva veće zadovoljstvo nego kad bi svoje vrijeme provodio u dokolici, ne koristeći svoja specifična znanja i ne ulažući nikakav napor. Istraživanje koje je Mihaly Csikszentmihalyi proveo 2003. godine pokazalo je kako su ljudi, koji su intrinzično motivirani i uživaju u svom poslu, ne samo sretniji i zadovoljniji, nego provode više vremena radeći, a manje vremena čitajući novine, tražeći nepotrebne informacije na webu ili tračajući. Prema tome, u skladu s mogućnostima organizacije, zaposlenike bi trebalo rasporediti na poslove prema njihovim sposobnostima i preferencijama. Inzistiranje na napretku u području za koje nemaju talenta može kao posljedicu izazvati frustracije i razočaranja, kad nakon uloženog napora izostanu očekivani rezultati.
Rukovođenje u okvirima pozitivne psihologije trebalo bi biti usmjereno na razvoj dobrih međuljudskih odnosa i komunikacije, stvaranje harmoničnog radnog okruženja kroz podržavanje i isticanje kvaliteta zaposlenika i napuštanje negativnog i kritičkoga govora.
Kako ističe psihologinja Majda Rijavec, važan cilj pozitivne psihologije jest razvijanje bolje prevencije psihičkih problema i bolesti poticanjem onih faktora koji povećavaju ljudsku otpornost. U tom smislu, razvija se terapija psihološke dobrobiti, tzv. „well-being therapy“ temeljena na modelu psihološke dobrobiti psihologinje Carol Ryff, u kojoj je cilj terapeuta da klijenta dovede na optimalnu razinu funkcioniranja.
„Well-being at work“ koncept u Europi
Važnost „dobrobiti na poslu“ prepoznato je u brojnim zemljama Europske unije koje kroz politike i programe potiču razvoj blagostanja kod radnika. Premda ne postoji točna definicija koncepta „dobrobiti na poslu“ (well-being at work – WAW), ono dobiva sve veće značenje kod zaposlenika i poslodavaca u brojnim zemljama EU. Kako ističe EU-OSHA, relevantnost koncepta je to važnija kako se radni okoliš mijenja uslijed povećanih migracija, razvoja novih tehnologija, starenja stanovništva, povećanja udjela žena u radnoj snazi, transformacije radnih procesa i promjene strukture djelatnosti u Europi nakon procesa deindustrijalizacije i tercijarizacije. Ovi faktori doveli su do radne okoline u kojoj su psihosocijalni rizici dobili prioritet. S obzirom na produžetak radnog vijeka i sve kasnijeg odlaska u mirovinu, EU ističe važnost očuvanja zdravlja radnika.
Najčešći pojmovi koji se u Europi koriste za interpretaciju WAW-a su: zadovoljstvo poslom, pošteni/dobri radni uvjeti, kvaliteta posla i zdravlje na poslu. WAW obuhvaća fizičko i mentalno blagostanje, psihosocijalne faktore i radni okoliš. Ispitanici ankete provedene u Europskoj uniji potvrdili su kako zemlje članice Unije imaju legislativu usklađenu s elementima „dobrobiti na poslu“ i strategiju zadovoljstva na poslu. Zemlje EU uključene su u širok spektar aktivnosti koje promiču ovaj koncept u svrhu osiguranja balansa između privatnog i poslovnog života. Primjerice, izrađuju upute za promociju zdravlja na poslu, zdravih načina života, fizičke aktivnosti, promoviraju mentalno zdravlje, zdravstvene preglede, javne politike koje su „family-friendly“, tj. koje su prijateljske prema obiteljima u smislu osiguranja fleksibilnog radnog vremena, promocije kulture rada bez prekovremenih sati, zatim rada od kuće -„telework“ i slično. Aktivnosti se promoviraju na nacionalnoj, regionalnoj, lokalnoj i sektorskoj razini, a poduzeća se također uključuju svojim programima u kojima promoviraju zadovoljstvo na poslu i društvenu odgovornost. Neki od primjera „well-being politika“ koje se provode u zemljama EU su Vitality Package u Nizozemskoj, koji je usmjeren na osiguranje zdravih radnih uvjeta za radnike sve do njihova umirovljenja); Osram u Češkoj Republici, koji je orijentiran na razvoj vještina, zdravlja i dobrobiti koja se nastoji postići povećanjem kvalitete posla i stvaranjem balansa između obiteljskog života i posla; te VIS na Islandu, koji je usmjeren na poticanje dobre komunikacije u odnosima radnik-poslodavac i radnik-klijent, te osiguranje balansa privatnog života i posla, te smisleni rad. Poslodavci dobrobit radnika unapređuju na temelju informacija dobivenih putem godišnjih anketa zaposlenika, a dobra komunikacija je ključna u postizanju zadane strategije.
Generacijski menadžment
Uzimajući u obzir demografske promjene i starenje radne snage, danas se na tržištu rada nalazi pet različitih generacija radnika: tradicionalisti (rođeni otprilike između 1928. i 1945. godine), baby boomeri (1946.-1964.), generacija X (1965.-1979.), generacija Y (1980.-1995.) i generacija Z (od 1996. nadalje).
Multigeneracijsko radno okruženje ima odličan potencijal u smislu znanja i vještina koje različite generacije posjeduju, ali bi poduzeća trebala osmisliti strategije upravljanja multigeneracijskom radnom snagom. Kako bi se ostvarilo harmonično funkcioniranje diverzificirane radne okoline, u obzir treba uzeti da su različite generacije odrastale u različitim povijesnim uvjetima i okruženju, te utjecaj toga na njihova uvjerenja, vrijednosti, stilove rada, pa tako i na njihova očekivanja od posla.
Prema istraživanju koje je 2014. godine proveo Joseph Grenny za ASTD (American Society for Training & Development), čak 45% ispitanika je navelo da se u njihovim organizacijama najveća neslaganja javljaju između generacije baby boomera i generacije Y, a najčešći razlozi sukoba su pomanjkanje međusobnog poštovanja, neslaganja oko uvođenja inovacija i odbacivanje vrijednosti prošloga iskustva druge strane. Unatoč utvrđenim neslaganjima, većina organizacija nije osmislila strategiju upravljanja generacijama. Za ostvarivanje konkurentske prednosti organizacije bi trebale usmjeriti napore na isticanje najjačih strana i kvaliteta koje svaka generacija nudi, te omogućiti okvir za suradnju unutar kojeg će generacije učiti jedna od druge, na primjer, sastavljanjem timova od različitih generacijskih grupa i spolova, što će omogućiti usvajanje novih vrijednosti i stvaranje povjerenja među zaposlenicima.
U pogledu komunikacije svaka generacija ima svoje preferencije, tako da generacija baby boomera voli direktan dijalog „licem u lice“ i sastanke, generacija X preferira komunikaciju e-mailom, dok generacija Y traži sudjelovanje u rješavanju problema i mogućnost davanja povratne informacije, uz nezaobilazno korištenje suvremenih tehnologija. Način komunikacije koji najviše zadovoljava generaciju baby boomera, stoga neće biti primjenjiv za nove generacije Z koje odrastaju okružene različitim gadgetima, te zahtijevaju inovativne pristupe.
Zanimljiv primjer novog pristupa u prijenosu znanja je upotreba „gamification“ koncepta ili učenja kroz igru, koje su primijenili poduzeće Mosaic, najveći svjetski dobavljač fosfata, i tvrtka Bottom-Line Performance. Oni su osmislili kompjutorsku igru za osposobljavanje radnika za rad na siguran način, kroz skupljanje bodova putem rješavanja zagonetki i lociranja sigurnosne opreme, te time radnicima približili i učinili zanimljivijom zaštitu na radu.
Troškovi lošeg upravljanja
Gdje postoje razlike, mogu se razviti konflikti, a u slučaju različitih generacija konflikti se javljaju zbog razlika u vrijednosnim uvjerenjima. Razlike mogu u pozitivnom smjeru voditi do novih kreativnih rješenja, ali ako krenu u negativnom smjeru dovode do zastoja u radnom procesu i gubitka energije na rješavanje nastalog sukoba.
Konfliktne situacije na poslu koje se ne rješavaju, generiraju troškove zbog gubitka vremena na bavljenje sukobima, zatim bolovanja i odsutnosti radnika s posla, nemogućnosti zadržavanja kvalitetnoga kadra, a tu su i financijski troškovi sudskih postupaka. Osim toga, organizacije s lošim radnim uvjetima nepovoljno utječu na mentalno zdravlje zaposlenika, potiču osjećaj nezadovoljstva, frustracije, nemotiviranosti radnika i uzrokuju komunikacijske probleme. Loše rukovođenje posljedično može uzrokovati troškove zbog absentizma, tj. odsutnosti s posla zbog izbjegavanja stresa i odmora od sukoba s kolegama, ali također i prezentizma, tj. dolaska na posao čak i kad zaposlenik nije u potpunosti sposoban za posao.
Razne studije su pokazale različite postotke gubitka radnog vremena na bavljenje konfliktnim situacijama na poslu, koje se kreću od 20 do 40 posto. Veliko istraživanje koje su 2008. proveli OPP Ltd. (internacionalni psihološki konzultanti) u suradnji s CPID-om (The Charter Institute of Personel & Developement sa sjedištem u Velikoj Britaniji) na 5000 zaposlenika u europskim i američkim zemljama, pokazalo je da radno vrijeme koje se tjedno u prosjeku potroši na bavljenje loše upravljanim konfliktima iznosi 2,1 sata po radniku, s time da se, prema rezultatima ankete, u Njemačkoj i Irskoj potroši i 3,3 sata tjedno po radniku. Da se radi o značajnom gubitku novca i vremena govori podatak da samo u Velikoj Britaniji, gdje na konflikt po radniku otpada 1,8 sati tjedno, na godišnjoj razini to iznosi 370 milijuna izgubljenih radnih dana.
Održavanje harmoničnih odnosa trebalo bi biti u fokusu svake organizacije. Brojna istraživanja potvrđuju kako organizacije orijentirane na očuvanje dobrobiti zaposlenika imaju smanjeni odljev kvalitetne radne snage, postižu ne samo veće zadovoljstvo svojih zaposlenika već i klijenata, a svi ti čimbenici utječu na samu profitabilnost i konkurentnost tvrtke. Karen Smola stručnjakinja za ljudske potencijale, ističe kako svaka organizacija treba poduzeti mjere koje će dovesti do klime prihvaćanja i suradnje, što se također odnosi i na iskazivanje poštovanja prema zaposlenicima, ulaganje u njihov napredak i profesionalni razvoj, te na trud organizacije da zadrži kvalitetan kadar kroz priznanja i programe nagrađivanja, osiguranje balansa privatnog i poslovnog života, do čak programa kvalitete života koji uključuju skrb za djecu te skrb za starije i nemoćne osobe. Bez predanosti poslodavca radniku, ne može se očekivati predanost radnika poslodavcu. Poduzeća se moraju prilagoditi radnicima žele li odanost i zadržavanje najboljih radnika sadašnjih i budućih generacija.
Autorice:
Žanna Šostak, viša stručna savjetnica
Renata Valentić, viša stručna savjetnica
Zavod za unapređivanje zaštite na radu
(objavljeno u stručnom časopisu za trgovinu Suvremena trgovina, vol. 43, broj 6)